Wassington en los medios


02 de junio de 2002
Equilibrio entre propios y ajenos

Para evitar los problemas propios del recambio generacional, se recomienda la profesionalización del management.

Hasta hace muy poco era común escuchar a padres empresarios decirle a sus hijos que, si no estudiaban, fueran a trabajar a la empresa familiar. En la actualidad, ese latiguillo está en retirada.

"Aún para trabajar en la empresa de papá es necesario estudiar, porque hoy más que nunca el empresario necesita rodearse de gente de confianza y capacitada profesionalmente", afirma Carlos Srebrow, consultor especializado en empresas de familia.

Cuando, con el tiempo, las nuevas generaciones van ocupando puestos gerenciales, se inicia un proceso de recambio que entraña algunos riesgos.

Para evitar estas dificultades, que se trasladan a la familia, hay empresas que en la actualidad están restringiendo el ingreso de familiares y privilegiando la llegada a los cargos jerárquicos de personal con trayectoria en la propia empresa.

Una opción en este sentido es la profesionalización del management, a partir de la incorporación de nuevos ejecutivos, lo que no pocas veces genera resistencias en la familia.

Está comprobado que el recambio generacional es un potencial foco de conflicto en los emprendimientos familiares, al punto de existir una enorme "mortalidad empresaria", entre la primera y la tercera generación.

"Muchas veces el conflicto estalla cuando surge la posibilidad de despegar, pero la génesis del conflicto está en la propia conformación de la empresa", señala Jorge Hambra, director de Joh Psicotenia y dirigente del Club Argentino de Negocios de Familia.

La mesa del domingo

"Con mis hermanas queremos aportar ideas nuevas e incorporar modernos instrumentos de comercialización, pero la tarea de convencer a nuestro padre y a nuestro abuelo no es fácil. Y lo peor es que las diferencias en la empresa se comparten con los tallarines del domingo", relata Nazarena Smorodinsky, quien dirige la firma del mismo nombre en Villa Maza, provincia de Buenos Aires.

Cuando las discrepancias y problemas en la conducción de la compañía se llevan a la reunión familiar, se corre el riesgo de que la relación entre los integrantes de la misma se resienta y ello comprometa el futuro de la empresa. Esto explica tanto la aparición de especialistas en el tema como el surgimiento de recetas tendientes a preservar el necesario equilibrio entre el sistema familiar y el de la empresa.

"Para evitar los clásicos problemas hace unos años los socios decidimos restringir el ingreso de familiares a los cargos gerenciales y ocupamos esos lugares con el personal que viene haciendo carrera en la empresa", cuenta Jorge Wassington, gerente general de la fábrica de pomadas para zapatos y productos de limpieza que lleva su apellido.

Otro de los consejos es lograr un acuerdo marco entre las partes. "No hace falta dejarlo establecido ante escribano, pero sí es preciso que los familiares-socios escriban los principios que se proponen respetar", sugiere Luis Bameule, presidente de Quikfood, empresa que va por su tercera generación de familia en la conducción.

"Para evitar la progresiva fractura de la empresa, lo más recomendable es la profesionalización del management y que nadie se calle lo que piensa", dice Srebrow.

Fuente: clarin.com